La moda che verrà, il riassunto del 2020 (e le previsioni per il 2021)

Di Giuliana Matarrese
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Photo credit: IMAXTREE.COM
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From Marie Claire

L'opportunità del digitale (trainato dall'e-commerce); il ripensamento degli store e dell'esperienza in negozio; la necessità di mettere l'acceleratore sulla sostenibilità: sembrano essere queste le direttive che consentiranno al sistema della moda di affrontare la sfida del 2021, almeno secondo l'annuale report The state of fashion 2021 realizzato dal BOF insieme a McKinsey. E di sfida si tratta: anche se il Fondo Monetario Internazionale ha dato al 2020 e alla sua pandemia da Covid-19 il poco ambito titolo di "peggior recessione della storia", dopo quella della Grande depressione del 1930, sarebbe ingenuo pensare che, allo scoccare del nuovo anno, la situazione cambierà. Se il 45% dei fashion executive – manager dei maggiori brand coinvolti nel sondaggio – si dicono convinti che il Covid rappresenterà la maggior sfida anche per l'anno prossimo, il report ha stabilito l'esistenza di due possibili scenari, che comunque, anche nel caso di un Earlier Recovery, vedrebbe i consumi riprendere ai livelli pre-pandemia solo nel terzo quadrimestre del 2022. A guidare l'armata dell'ottimismo sarà ovviamente la Cina, che sembra già entrata nella fase ambita del revenge spending, mentre in Europa a staccare gli altri nella corsa al ritorno ai consumi sarà la Germania. Se, invece, le strategie di contenimento del virus, e il conseguente vaccino tardassero nel portare effetti, si aprirebbe uno scenario più nefasto, che prevede un 2021 nel quale i brand segneranno in media tra un -10 e un 15% e consumi che tornerebbero ai livelli del 2019 solo nel terzo quadrimestre del 2023. Con questi dati a mente, quali sono le opportunità e le sfide maggiori? Come anticipato da molti, in tempi nei quali i negozi sono spesso chiusi o comunque non frequentati per timore di contrarre, pur con tutte le precauzioni del caso, il virus, il traffico si sposterà sull'online. Il digitale rappresenterà infatti il 30% della crescita nei mercati americani ed europei, e il 20% in Cina, un mercato già altamente incline all'e-commerce. E in effetti, a guardare i dati dei giganti delle vendite online, sembra che le cose vadano meglio di ciò che si poteva sperare (Zalando, ad aprile aveva già registrato un +39% di nuovi clienti, mentre Farfetch nel secondo quadrimestre del 2020 aveva già segnato un +74% nei ricavi rispetto allo stesso periodo dello scorso anno). Se però in uno scenario profondamente modificato, e competitivo, si vuole continuare a fornire risultati del genere, nel lungo periodo, secondo il report stilato da Bof è necessario rendere l'esperienza d'acquisto online un'esperienza unica, capace di gareggiare ad armi (quasi ) pari con quella fisica. Quindi, ciò vorrà dire pensare a prodotti in vendita esclusivamente online o rendere l'acquisto quanto più realistico possibile. Grégory Boutté, a capo della sezione client and digital officer del gruppo Kering, ha infatti affermato che si è già testata in alcune regioni una forma di "vendita a distanza" per Gucci, tramite un programma chiamato Gucci Live. Se il cliente che arriva sull'e-commerce acconsente, potrà interagire con un addetto alle vendite fisicamente presente nel negozio: i due potranno così interagire via chat o anche via video, dove l'addetto potrà mostrare i capi nel dettaglio o persino concludere la vendita. Per questo motivo il gruppo – una delle principali maison del lusso insieme a LVMH e Richemont – sta iniziando un processo per il quale tutti i brand di proprietà venderanno autonomamente la merce sui loro siti (fino allo scorso anno Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga e Alexander McQueen avevano un accordo di partnership tramite Yoox e Net-a-Porter per la vendita online): «se più di un quarto del nostro volume d'affari e le nostre interazioni con i clienti passano per l'online, vogliamo controllare l'esperienza per offrire un miglior servizio ai nostri clienti» – spiega Boutté. «Se ad esempio si compra online e si vuole ritirare nel negozio più vicino, o anche se si vuole prenotare un appuntamento in negozio, se si vuole prenotare un prodotto per provarlo e poi finalizzare l'acquisto nel punto vendita fisico: per costruire questo genere di ponti però, bisogna controllare le operazioni dall'inizio alla fine». Un processo che facilita ovviamente le grandi maison, e che mette in difficoltà i brand di media grandezza, privi di strutture mastodontiche ma con volumi d'affari e di merce notevoli. L'opportunità è qui per i brand di nicchia, privi di distribuzione fisica e che vivono solo negli e-store, e che possono – e devono – concentrarsi su poche categorie specifiche, trasformandole in prodotti identitari (così come è successo per le borse di Mansur Gavriel in passato, e per quelle di Telfar oggi).

Altra necessità fondamentale è quella di snellire il processo decisionale, permettendo una ricezione veloce dei trend, e la creazione conseguente di strategie: i grandi magazzini inglesi John Lewis avevano infatti annunciato già ad agosto che avrebbero ingrandito la loro famiglia, includendo Peloton, brand di tendenza che produce biciclette da interni, per fare attività fisica anche in casa. Una decisione sostanziata dai dati, che in effetti hanno visto il mercato impennarsi: tra chi ha comprato una bici per evitare l'affollamento dei mezzi, e chi ne ha acquistata una per la casa, per ovviare alla mancanza della palestra, anche Moncler ha firmato una partnership con la start up di e-bike Mate per una delle sue collezioni Genius. E proprio sull'analisi dei dati è necessario investire, per farsi trovare pronti ai tempi che cambiano. Se comprensibilmente, quindi, il settore dell'athleisure e dello sportwear sembrano essere usciti quasi indenni dall'annus horribilis 2020, a soffrire, altrettanto comprensibilmente, è stato l'abbigliamento formale. Senza riunioni alle quali presenziare o eventi ai quali partecipare, vestiti di tutto punto, i classici completi tre pezzi stanno attraversando una fase di "profonda crisi, che andrà ben oltre la fine della pandemia", come aveva ammesso a giugno lo stesso Stefano Canali, ceo del brand Canali. Una visione condivisa, purtroppo, da molti brand che di quel settore si occupano: se Brooks Brothers ha dichiarato la bancarotta, Hugo Boss ha riportato nel secondo quadrimestre del 2020 un -59% nelle vendite, mentre T.M Lewin e Moss Bros stanno procedendo alla chiusura definitiva di diversi store. Il 38% dei manager intervistati da Bof sostiene, infine, che purtroppo, a loro avviso, il settore del formale non ritornerà mai più ai livelli pre-pandemia.

Anni di sviluppi, successi in una manciata di mesi. A leggere il report si ha la sensazione che certi cambiamenti sarebbero avvenuti comunque, ma la pandemia da Covid-19 ha fatto da catalizzatore obbligando i brand a confrontarsi con il futuro. E nel futuro prossimo, non ci saranno viaggi. Se i turisti internazionali diminuiranno tra il 60 e l'80% e non ritorneranno ai livelli del 2019 prima del 2023, a soffrire di più saranno ovviamente i paesi dipendenti maggiormente dal turismo straniero, come nell'area mediterranea dell'Europa, puntellati di flagship store ormai vuoti. Sarà necessario quindi concentrarsi sulla clientela locale, pensando ad allargare le esperienze one-to-one – di solito riservate ai clienti noti al brand o iscritti ai vari programmi di fidelizzazione, a tutti coloro che entrano nel negozio, che smetterà di essere un luogo dove acquistare dei prodotti e diventerà necessariamente un luogo dove prende forma la filosofia del brand, nel quale il cliente sarà immerso. Chi non vuole confrontarsi con questa sfida, può ragionevolmente pensare di spostare tutto sull'online, come Diane Von Furstenberg, che ha annunciato la chiusura di tutti i negozi fisici. E per quanto riguarda i Duty Free, cattedrali dello shopping ormai vuote in maniera desolante, così come sono vuoti i cieli, con gli aerei chiusi negli hangar? La tendenza è quella di potenziare i duty free in Cina e Asia, visto che il traffico aereo domestico si è già ripreso, mentre in America ci si sposta, ma prevalentemente in macchina. Per questa ragione Bergdorf Goodman, i grandi magazzini statunitensi di lusso, hanno pensato per la prossima estate, a un comodo sistema di consegna in giornata nella zona degli Hamptons, presidio newyorchese dell'aristocrazia in vacanza, che si vedrà consegnare gli acquisti nelle proprie magioni con vista sull'Oceano Atlantico. I brand che invece si occupano di valigeria, altro settore fermo, stanno già ampliando la loro offerta merceologica. Se Samsonite ha affermato che si concentrerà maggiormente sulle borse e zaini da lavoro, Rimowa ha addirittura annunciato l'arrivo del settore dell'occhialeria.

E il problema degli stock, e della merce invenduta? Un'altra priorità da affrontare nel 2021: se i brand più piccoli stanno pensando a strategie per alleggerirsi senza perdere denaro (come Ganni che rivende sul sito le collezioni precedenti a un prezzo scontato), le grosse maison devono ripensare l'intera struttura del calendario della moda. Se Gucci ha già annunciato che passerà da 5 collezioni annuali a 2, e Coach ha annunciato che diminuirà del 50% il volume della sua collezione dedicata alle festività natalizie, Off-White, Tory Burch, Mugler, ma anche Saint Laurent hanno dato l'addio al calendario stagionale della moda, per ripensare un prodotto con i loro ritmi. L'idea teorica è quella di spostarsi verso un modello guidato dalla domanda, come ha fatto Reebok, proponendo i suoi modelli al voto dei consumatori, e poi mandando in produzione solo i pezzi che avevano superato un ordine minimo. Uno strumento, quello del "voto popolare", che insieme all'intelligenza artificiale, può permettere di produrre meno, e produrre meglio, creando un business made-to-order, come sta succedendo a molte piccole realtà nate con un'estetica accattivante su Instagram e che uniscono un approccio responsabile, con l'utilizzo di tessuti di stock, alla loro limitata capacità (economica ) di mandare in produzione un numero ingente di capi: così hanno fatto fortuna marchi come Maison Cléo, Olivia Rose The Label, Stòffa, che appunto, producono i capi solo una volta che sono stati ordinati sul sito. Infine, le grosse maison, impossibilitate ad adottare questo modello, possono però spingere per la circolarità del ciclo produttivo, che inizia con la selezione dei materiali – che devono essere sostenibili – e incentivando i propri consumatori a riportare il capo in negozio una volta concluso il suo ciclo vitale ricevendo in cambio dei buoni acquisto, come succede già, ad esempio da &Other Stories. Nonostante gli sforzi, infatti, il 12% dei materiali utilizzati finisce per essere scartato, il 25% dei capi rimane invenduto, e solo l'1% viene riciclato, e si trasforma in pezzi nuovi. Il problema da sconfiggere, in questo caso, è la percezione comune, che, nonostante i numeri realizzati quest'anno dal mercato della rivendita (con Depop che ha visto un +300%) , vede in un abito già indossato e posseduto da altri un problema legato all'igiene. Solo se i grandi nomi spingeranno per questo mercato, incentivandolo, sarà possibile superare l'empasse. E catapultarsi nel futuro, pronti ad accettarne le sfide, e le difficoltà.